Сақтандыру компаниясы персоналының дамуы

Қызметкердің дамуы – өзара процесс, ол жеке адамның өзіне де, компания басшылығы ұсынатын мүмкіндіктерге де байланысты. Мұндай дамудың жолдары өте көп, бірақ менеджерлер көбінесе бұл мүмкіндіктерді елемейді, қызметкердің дамуы оның өзіне байланысты деп есептейді. Бұл ретте персонал ғана емес, компания да ұтылады: еңбек өнімділігі мен сапасын арттыра отырып, жылдамырақ даму мүмкіндігін жіберіп алады. Компания қызметкерлерін дамытудың ең тиімді жолдарының бірі – корпоративтік оқыту және мансапты жоспарлау. Осы мақалада дәл осы екі жол туралы сөз болады.

Фирмаішілік оқыту – ересектерді даярлауды ұйымдастырудың ерекше нысаны. Әдетте ол компанияның ерекшеліктері мен оның корпоративтік мәдениетін ескере отырып құрылады. Оқыту бағдарламасын құрудың екі тәсілі бар, оларды шартты түрде сараптамалық және процестік деп бөлуге болады.

Сараптамалық тәсіл оқыту бағдарламасын шақырылған кеңесшінің білімі мен тәжірибесі негізінде қалыптастыруды көздейді. Бұл ретте кеңесшінің міндеті диагностика жүргізуге және өзгерістер бағыты мен персоналды дамыту бойынша шешім әзірлеуге саяды. Кеңесші ұйымда қалыптасқан нақты жағдайға қолданылуы мүмкін сараптамалық білімнің иесі ретінде әрекет етеді. Әдетте кеңесшінің шешімдері персоналға тәуелсіз болады және сақтандыру нарығында қалыптасқан нормаларға сүйенеді.

Процестік тәсіл кезінде кеңесші шешімді компания персоналымен жұмыс барысында әзірлейді. Оқыту бағдарламасын құру және іске асыру үшін компанияның басқарушы командасының белсенді қатысуы қажет, өйткені ол жүргізіліп жатқан өзгерістердің басты қозғаушы күші болып табылады. Әдетте персоналдан да кеңесшімен белсенді ынтымақтастық талап етіледі, оларға оқыту бағдарламасын қалыптастыруға қатысу мүмкіндігі беріледі. Фирмаішілік оқыту міндеттерінің ерекшелігі туралы айтқанда, оқыту бағдарламаларында қандай мақсаттарға қол жеткізу керектігін анықтап алу қажет, ал бұл кәсіпорында кеңес берудің қандай түрі іске асырылатынына байланысты. Егер сөз сараптамалық кеңес беру туралы болса, онда оқыту бағдарламасы тыңдаушыларды кәсіби қызметте кездесуі мүмкін типтік проблемалар, оларды шешу нормалары және сыртқы жағдай туралы біліммен қамтамасыз етуі тиіс. Яғни мақсат – білім беру. Егер сөз процестік кеңес беру туралы болса, онда тыңдаушыларда кәсіби білім жиынтығынан бөлек, өзгеріске деген ұстаным, жеке мінез-құлықтың жаңа нысандарын меңгеру және топтық қызмет тәсілдерін дамыту қалыптасуы тиіс. Яғни мақсат білім беруден гөрі жеке және топтық мінез-құлықты өзгертуге бағдар қалыптастыру болып табылады.

Фирмаішілік даярлау жүйесі қолданыстағы жағдай талданып, болашағы бағаланып, қалаған болашақтың бейнесі қалыптастырылып, өзгерістер болжанып, өзгерістер жобалары дайындалып, мерзімдері мен шығындары анықталған жағдайда ғана тиімді бола алады.

Персоналды дамытудың келесі жолы – мансапты жоспарлау. Бұл жол қызметкердің болашағына бағытталған. Мансап – жеке адамның іскерлік ортадағы жағдайына әсер ететін қадамдарының, іс-әрекеттері мен ұмтылыстарының бірізділігі. Қызметкерлердің мансабын тиімді басқару үшін адамның ұйым ішіндегі мансап сатысымен жылжуына байланысты ұйымішілік мансап ұғымын қарастыру маңызды. Бұл жылжу бірнеше бағытта жүзеге асуы мүмкін:

• Тік мансап – лауазымдық өсу

• Көлденең мансап – бір компанияның әртүрлі құрылымдық бөлімшелерінде бірдей деңгейлерде жұмыс істеу

• Орталыққа тартылған мансап – ұйымның өзегіне, басқару орталығына қарай жылжу, шешім қабылдау процесіне барған сайын көбірек қатысу.

Адамды жұмысқа қабылдау кезінде оған өзі кіретін қызмет саласының қаншалықты сай келетінін түсіну маңызды. Жаңа қызметкердің тұлғасын бағалау және қызметін оңтайландыру үшін Дж. Голландтың кең таралған тұлға типологиясы өте қолайлы:

Мұндай типология белгілі бір қызмет түрі тән емес адамдарды жұмысқа қабылдау кезіндегі типтік қателіктерден аулақ болуға мүмкіндік береді, ал мұндай қателіктер еңбек өнімділігінің төмендеуіне сөзсіз әкеледі немесе тіпті компания имиджіне әсер етуі мүмкін. Голланд тұжырымдамасы бойынша типтердің бірі әрқашан басым болғанымен, адам екі немесе одан да көп типтің стратегияларын пайдалана отырып, жағдайларға бейімделе алады.

Басым және екінші (үшінші) бағдарлар (шеңбердегі секторлар) неғұрлым жақын болса, тұлға типтері соғұрлым жақын болады. Басым және басым емес бағдарлардың мазмұнын ескере отырып, адамға жақынырақ және ол табыстырақ болатын қызмет түрлерін таңдауға болады. Егер басым және келесі бағдарлар бір-бірінен алыс болса, мансап таңдау қиындай түседі.

Мансап кезеңі (уақыт осіндегі нүкте ретінде) әрқашан кәсіби даму кезеңімен байланысты бола бермейді. Жылжу кезеңіндегі адам басқа мамандық шеңберінде әлі жоғары кәсіпқой болмауы мүмкін. Сондықтан мансап кезеңін – тұлға дамуының уақыт кезеңін және кәсіпқойдың даму фазаларын – қызметті меңгеру кезеңдерін ажырату маңызды.
Кәсіпқойдың даму фазаларына сәйкес мыналар ажыратылады:

• оптант (оптация фазасы). Адам мамандықты таңдау немесе амалсыз ауыстыру мәселелерімен айналысады және осы таңдауды жасайды. Мұнда, басқа фазалар сияқты, нақты хронологиялық шекаралар болуы мүмкін емес, өйткені жас ерекшеліктері физиологиялық қана емес, мәдениеттің көп аспектілі жағдайларымен де айқындалады;

• адепт (адепт фазасы). Бұл мамандыққа адалдық жолына түсіп, оны меңгеріп жүрген адам. Мамандыққа қарай бұл көп жылдық та, өте қысқа мерзімді де процесс болуы мүмкін (мысалы, қарапайым нұсқама);

• адаптант (бейімделу фазасы, жас маманның жұмысқа үйренуі). Оқу орнында тиісті маманды даярлау процесі қаншалықты жақсы жолға қойылса да, ол ешқашан өндірістік жұмысқа “құлыпқа кілт сияқты” дәл келмейді;

• интернал (интернал фазасы). Өз ісін жақсы көретін және негізгі кәсіби функцияларды толықтай дербес, барған сайын сенімді әрі табысты атқара алатын тәжірибелі қызметкер, мұны жұмыстағы әріптестері мен кәсіптестері мойындайды;

• шебер (жалғасатын шеберлік фазасы). Қызметкер қарапайым да, ең қиын да кәсіби міндеттерді шеше алады, оларды, мүмкін, барлық әріптестері бірдей шеше алмайды;

• бедел (бедел фазасы, шеберлік фазасы сияқты, келесі фазамен де қосылады). Кәсіби ортада немесе тіпті одан тыс жерлерде (салада, елде) жақсы танымал өз ісінің шебері. Осы мамандықта қабылданған қызметкерлерді аттестаттау нысандарына қарай ол біліктіліктің белгілі бір жоғары формалды көрсеткіштеріне ие;

• тәлімгер (тәлімгерлік фазасы). Өз ісінің беделді шебері кез келген мамандықта пікірлестермен, тәжірибені үйренушілермен, шәкірттермен “қоршалады”.

Қызметте жоғарылау қызметкердің жеке қасиеттерімен (білімі, біліктілігі, жұмысқа көзқарасы, ішкі уәждер жүйесі) ғана емес, объективті факторлармен де айқындалады, атап айтқанда:

• мансаптың ең жоғары нүктесі — қарастырылып отырған нақты ұйымда бар ең жоғары лауазым;

• мансаптың ұзындығы — жеке адам ұйымда алғаш иеленген лауазымнан ең жоғары нүктеге дейінгі жолдағы лауазымдар саны;

• лауазым деңгейінің көрсеткіші — келесі иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санының жеке адам өз мансабының осы сәтінде тұрған иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санына қатынасы;

• әлеуетті ұтқырлық көрсеткіші — (белгілі бір уақыт кезеңіндегі) келесі иерархиялық деңгейдегі бос орындар санының жеке адам тұрған иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санына қатынасы.

Объективті жағдайларға қарай ұйымішілік мансап перспективалы немесе тұйық болуы мүмкін — қызметкердің мансап желісі не ұзын, не өте қысқа болуы мүмкін. Персонал жөніндегі менеджер үміткерді қабылдау кезінде-ақ ықтимал мансапты жобалап, оны жеке ерекшеліктері мен уәждеме ерекшелігіне сүйене отырып үміткермен талқылауы тиіс. Бір мансап желісі әртүрлі қызметкерлер үшін тартымды да, қызықсыз да болуы мүмкін, бұл олардың одан әрі қызметінің тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді.